Penjualan Hero Tumbuh 10,9%

JAKARTA - PT Hero Supermarket Tbk (HERO) mengalami pertumbuhan penjualan
10,9 persen pada semester I-2008, menjadi Rp2,735 triliun dari Rp2,467
triliun pada periode sama tahun lalu. Selain penjualan, laba usaha juga
tumbuh mencapai Rp55,6 miliar.

"Kenaikkan tersebut disebabkan marjin yang meningkat dan pengontrolan
biaya. Hasil tahun lalu, termasuk biaya restrukturisasi sebesar Rp5,8
miliar," ujar Presiden Direktur HERO John Callagan, melalui keterangan
tertulis di Jakarta, Jumat (25/7/2008).

Menurutnya, hasil tersebut merupakan hasil kerja dari seluruh elemen
yang ada di perusahaan. "Kami gembira melaporkan bahwa semua format
bisnis berkinerja baik walaupun di tengah persaingan dan tekanan
inflasi," jelas John.

Menghadapi setengah tahun kedua, perseroan akan tetap waspada karena
kondisi perdagangan kemungkinan akan sulit. Meskipun demikian, menurut
John, perseroan berada dalam posisi yang baik untuk menghadapi
tantangan-tantangan apapun.

Perseroan melayani pelanggannya melalui beberapa format ritel yang
berbeda yang tersebar di berbagai kawasan di Indonesia. Per 30 Juni
2008, perseroan memiliki 22 gerai Giant Hypermarket, 58 gerai Hero
Supermarket, 44 gerai Giant Supermarket, 168 gerai toko kesehatan dan
kecantikan Guardian, dan 99 mini market seperti Starmart dan Mini-Mitra
dan mempekerjakan lebih dari 10 ribu karyawan. (Juni Triyanto
/Sindo/rhs)

Retail Pricing Strategy

Retail Pricing Strategy

One of the most crucial areas of decision making for retailers is pricing. Yet, we have found that small firms often do not have well-conceived pricing plans. And many such firms seem to panic (or ignore the problem) when large discount-oriented retailers enter their trading areas – or become more aggressive. This is not necessary; small retailers can prosper in today's discount-oriented environment, as long as they have a good understanding of their niche in the marketplace.

 

With this in mind, we have prepared this six-part series on pricing. We offer a number of tips to help you improve your pricing decisions. In this article, we begin with several questions for you to consider. When you address these questions for your firm, always ask yourself the rationable behind your answers:

    Do you have an overall pricing philosophy? What is it? (high end, medium, or low end)

    What are the characteristics of the people who shop at your store? For what reasons do they shop at your store? (for low prices, for convenience, for service, etc.) Is this consistent with your pricing philosophy?

    How do you compute prices?

When setting prices, do you take all of your operating costs into account? (including your own salary)
    How does your store use manufacturer suggested list prices?

    Are your prices "fair" to the customers who shop at your store? What does the term "fair" mean to you?

    Do you or one of your employees visit competing retailers to check on their prices? Do you check competitors' ads for prices? If you do check competitors' prices, how does your firm react to what you learn?

    How often do you change prices? Does this vary by product category?

    How often do you run sales? Does this vary by product category?

    Do you plan for stock shortages (due to shrinkage and clerical errors) when setting prices? How?

    Do you use price lining? (whereby you sell items at a range of prices, such $12, $17, and $25 dollar ties)

    Do you advertise prices? Where?

    Do you let customers bargain over the prices of any items?

    How do you use prices in competing with larger retailers? (such as Wal-Mart, Home Depot, Toys "R" Us, etc.)

    Have you formed a buying group (cooperative) with other small retailers to get better terms on your purchases?

    Do you use odd prices ($4.95, $59.95) rather than even prices ($5.00, $60)?

When you take a physical inventory, how do you compute the value of the merchandise remaining in stock?

    Do you understand the difference between an initial markup and a maintained markup? Do you use these concepts in setting your prices?

    How are prices displayed in your store? (shelf labels, price tags on individual items, etc.)

    What payment method(s) do you accept? (cash, check, store charge, bank card)

    Do you understand both of these terms: Elastic demand? Inelastic demand?

    What do you think about everyday low pricing

 

By Joel R. Evans, Ph.D.& Barry Berman, Ph.D

Kalau Bisa, Selengkap Mungkin

Kalau Bisa, Selengkap Mungkin

Hipermarket dituntut menjadi ruang belanja selengkap mungkin, servis

memuaskan, dan tanggap terhadap perkembangan kebutuhan

masyarakat.

Sejak kehadiran ritel modern, pola konsumsi masyarakat Indonesia mengalami

pergeseran. Sebagian massa yang dulu doyan menyambangi pasar tradisional,

sekarang berbondong-bondong lari ke ritel modern. Pasalnya, ritel ini menawarkan

konsep belanja baru yang mengusung kenyamanan, kepraktisan, sekaligus

kelengkapan. Apalagi ritel modern sekelas hipermarket dengan ukuran ruang lebih

besar dan jumlah item produk yang jauh lebih lengkap seperti Makro, Carrefour,

Giant, dan Hypermart.

Konsep “serba ada” yang diusung hipermarket menjadikan ritel modern ini menjadi

tempat distribusi barang apa saja. Bahkan, makin lama sepertinya makin “melahap”

segala produk yang dibutuhkan oleh konsumen. “Kalau orang jauh-jauh pergi ke

hipermarket dan menemukan barang kebutuhannya tidak ada, mereka akan kecewa.

Kelengkapan barang ini harusnya menjadi perhatian penting bagi peritel modern,”

kata Sugiyanto Wibawa, praktisi pemerhati ritel sekaligus Direktur Pengembangan

Ritel PT Hero Supermarket.

Menurut Sugiyanto, hipermarket bertugas menjembatani kebutuhan para produsen

yang ingin menyalurkan produknya dengan konsumen yang mencari produk itu

seturut kebutuhannya. “Kriteria produk masuk ke Giant atau hipermarket lainnya

yang jelas adalah memenuhi kebutuhan konsumen akan barang-barang mainstream.

Itu sudah menjadi sifat hipermarket,” katanya.

Sementara itu, para produsen menyerbu hipermarket karena kondisi di sana lebih

menguntungkan ketimbang pasar tradisional. Produsen bisa memajang produk.

Produk langsung bisa dilihat dan disentuh oleh konsumen. Apalagi kalau

dipromosikan dengan ragam cara yang menarik. “Efek peluncuran produk di ritel

modern ini efeknya jauh lebih cepat,” tutur Sugiyanto.

Lantaran kebutuhan konsumen itu semakin bertambah, pihak peritel umumnya peka

dalam memberikan variasi display barang. Tujuannya untuk menambah variasi

produk sekaligus menambah keuntungan. Termasuk dengan barang-barang yang

sifatnya impulse yang tidak menjadi kebutuhan pokok sehari-hari.

Proses pemajangan produk juga punya aturan tersendiri. Lazimnya, produsen

mendatangi pemilik ritel lebih dahulu. Mereka kemudian mempresentasikan profil

produk berikut keunggulan serta program promosi yang akan dijalankan. Lalu

negosiasi dan agreement pun dibuat. “Sebenarnya, di ritel modern, kami hanya mendisplay

barang saja. Tapi, kalau hanya display dan tanpa promosi, konsumen tidak

akan tahu. Kami harus tahu juga program perkenalan produk dari produsen,”

katanya.

Biasanya, hipermarket sukses melakukan negosiasi mutualisme dengan produsen

maupun distributor. Ada pendapat, bila supermarket sebelumnya menuai margin

laba tinggi dengan mendikte produsen membayar lahan pajang (display price),

hipermarket melakukan jurus potongan harga (discount strategy) dari hasil jual-beli

langsung.

Pada prinsipnya, peritel dan produsen tahu bahwa barang yang akan dipasarkan

melalui ritel modern itu laku jual. Jangan sampai, kata Sugiyanto, produsen sudah

menggelontorkan dana besar kepada pemilik ritel modern, tapi ternyata barangnya

tidak laku. Bagi peritel, kondisi macam ini juga kurang menguntungkan. “Perlu kerja

sama bagaimana membuat produk itu laku,” katanya.

Ada fenomena unik belakangan ini. Banyak produk yang dulunya tidak dipasarkan di

hipermarket, sekarang dijual di sana. Produk yang biasanya dijual di outlet-outlet

specialty, kini sudah turut meramaikan ruang display hipermarket. Kalau kita

menyambangi sebuah hipermarket, voucher seluler juga dijual di sana dan dipajang

di tempat produk yang bersifat impulse (dekat kasir). Tidak hanya itu, di

hipermarket juga ada agen penjualan asuransi, aplikasi kartu kredit, kredit

kendaraan, furnitur, peralatan kantor, sampai urusan hobi.

“Perlu diingat, voucher pulsa sekarang tidak menjadi barang impulse saja. Itu sudah

menjadi kebutuhan basic konsumen. Hampir semua orang pegang handphone

sekarang ini. Ini kerja sama dengan provider di mana ia ingin memasarkan

produknya di outlet sebanyak-banyaknya,” terangnya.

Sementara itu, produk-produk baru yang masuk ke hipermarket umumnya adalah

produk hasil perkembangan teknologi baru pula. Diakui, hampir setiap produk baru

muncul di pasar, tidak lama kemudian produk itu pun ikut berjubel di rak-rak

hipermarket.

“Sebagai pemain ritel, kami selalu mengoptimalkan ruangan yang ada. Selain

menambah pendapatan, yang pertama-tama kami lihat adalah kepuasan pelanggan.

Ritel harus bisa menjadi tempat senyaman mungkin. Produk baru tentu kami

sambut dengan baik,” ujarnya.

Kelengkapan produk tergantung pula pada ukuran ritel modern tersebut.

Minimarket biasanya mampu menampung sekitar 2.000 item barang, supermarket

sekitar 10.000, dan hipermarket bisa mencapai 50.000 macam barang. “Oleh karena

itu, distribusi produk di hipermarket harus melewati proses seleksi sejeli mungkin,”

cetus Sugiyanto.

Perlu diketahui, pendistribusian produk di sebuah hipermarket juga berdasarkan

Majalah MARKETING – Edisi New Distribution Channels / MEI 2008

Copyright@2008 Majalah MARKETING. All Rights Reserved.

 

 

 

 

Raja Ritel Pelopor Harga Murah

Majalah MARKETING – Edisi 02 / 2008

Copyright@2008 Majalah MARKETING. All Rights Reserved. 1

SAM WALTON

Raja Ritel Pelopor Harga Murah

Wal-Mart menguasai dunia ritel di AS. Dengan bergerilya melalui tokotoko

kecil di pinggiran kota, mereka kemudian masuk ke giant retail

dengan konsep “everyday low price”.

Sam Walton, pendiri Wal-Mart, adalah sosok yang berani mengambil kesempatan

dan mampu memanfaatkan setiap peluang yang ada. Lahir dari pasangan Thomas

dan Nancy Walton pada 29 Maret 1918 di Oklahoma, Sam tinggal di perkebunan

sampai berusia lima tahun. Merasa perkebunan tidak cukup untuk menghidupi

keluarga, orangtuanya beralih menjadi juru taksir pinjaman perkebunan.

Begitu pekerjaan ini dimulai, keluarga Walton keluar dari Oklahoma dan mulai

berpindah-pindah kota. Cara hidup seperti ini biasanya membawa trauma bagi

kebanyakan anak-anak, tetapi tidak bagi Sam. Dibesarkan dalam masa-masa depresi,

ia tahu benar bahwa kerja keras dan berhemat adalah cara untuk bertahan hidup.

Sam tumbuh dewasa sebagai laki-laki yang ambisius. Walaupun tidak menjadi siswa

paling pintar di sekolahnya, tekadnya untuk kerja keras menjadikannya siswa yang

unggul. Beberapa prestasi diraihnya sewaktu sekolah dan kuliah, baik di bidang

olahraga, pelajaran, dan organisasi. Belum cukup sampai di situ, ia juga mampu

membantu keuangan keluarganya dengan memerah sapi, mengantar susu, sampai

menjadi pengantar koran.

Tiga hari setelah kelulusannya (tahun 1940), ia mulai memasuki dunia ritel dengan

bekerja di JcPenney’s di Des Moines, Iowa. Gaji sebesar 75 dolar sebulan

diterimanya sebagai management trainee. Sam mendapat banyak pengalaman di

JcPenney’s, tetapi tahun 1942 ia terpaksa mengundurkan diri karena harus

menunggu pelantikan masuk militer untuk Perang Dunia II.

Selama menunggu, ia masih sempat bekerja di dekat Tulsa, Oklahoma. Pada waktu

bekerja dan tinggal di sanalah, ia bertemu dengan Helen Robson yang menjadi

istrinya. Ayah Helen adalah seorang bankir sukses yang kemudian membantu Sam

untuk memulai toko pertamanya.

Impiannya membuka toko sendiri terwujud pada musim gugur 1945. Ia membeli

sebuah toko di Newport dengan bantuan dana 20.000 dolar dari mertuanya dan

5.000 dolar tabungannya sendiri. Toko Sam berasal dari franchise Butler Brothers

yang mengarah ke toserba. Dengan bantuan mereka, toko Sam mampu memimpin

penjualan di 6 wilayah negara bagian. Strategi yang diterapkannya adalah

menyediakan stok barang yang sangat bervariasi, harga sangat murah, lokasi yang

mudah dikunjungi, dan tetap buka lebih lama dari kebanyakan toko lainnya

(terutama waktu Natal).

Sebagai pionir dari strategi discount merchandising, yaitu membeli langsung dari

pemasok yang menawarkan harga paling murah, Sam mampu menjual barang lebih

murah dengan kuantitas lebih banyak. Strategi bermain dalam volume tinggi ini

membuatnya mampu menegosiasikan harga beli yang lebih murah lagi untuk

pembelian selanjutnya. Dengan begitu, volume penjualan dan profitnya pun

meningkat.

Di tahun 1954, Sam kembali membuka sebuah toko bersama kakaknya di sebuah

pusat perbelanjaan Ruskin Heights, Kansas City. Ia akhirnya memutuskan untuk

berkonsentrasi pada bisnis ritel dengan membuka toko-toko yang lebih besar yang

bernama Walton’s Family Center.

Ia mempekerjakan para manajer dan menawarkan mereka kesempatan untuk

menjadi mitra terbatas dan mendapat bagian keuntungan bila mereka mau ikut

berinvestasi. Peluang terbuka pula untuk membuka toko baru di tempat lain bila

toko yang dikelola ternyata sukses. Para manajer yang termotivasi ini selalu

berusaha memaksimalkan keuntungan dan meningkatkan kemampuan manajerial

mereka. Tahun 1962, Sam dan saudaranya sudah memiliki 16 toserba yang tersebar

di Arkansas, Missouri, dan Kansas.

Kesuksesan toko-toko Sam adalah lantaran ia mampu menerapkan ide-ide, membuat

sistem manajemen yang baik, dan mengatur sistem toko-toko tersebut sedemikian

rupa sehingga bisa berjalan dengan sendirinya. Inilah yang merupakan dasar sejarah

Wal-Mart, yang kemudian menjadi ritel terbesar dunia.

Sam Walton mendirikan Wal-Mart pada tahun 1962. Filosofinya adalah

menghormati setiap individu, melayani konsumen dengan baik, dan striving for

excellence. Setiap toko Wal-Mart mempunyai program yang dipimpin oleh para

pegawai lokal, yang tumbuh dan engerti kebutuhan di sana. Wal-Mart menguasai

dunia ritel di Amerika Serikat, bergerilya dengan toko-toko kecil di pinggiran kota,

dan kemudian masuk ke giant retail dengan konsep “Everyday Low Price”.

Wal-Mart adalah perusahaan ritel terbesar di Amerika dan memasuki peringkat

pertama dalam indeks Fortune 500. Pada saat ini, Wal-Mart mengoperasikan lebih

dari 4.150 cabang di seluruh dunia. Dominasinya mencakup Kanada, Meksiko, dan

Inggris Raya. Menurut Fortune 500, Wal-Mart menjadi nomor satu di seluruh dunia

bila dilihat dari penjualannya.

Strategi yang dipakai Sam adalah menjual produk berkualitas tinggi dan punya

brand terkenal, tetapi dengan harga termurah. Nah, agar dapat menjual dengan

harga paling murah, perusahaan menekan biaya dengan memanfaatkan teknologi

canggih semaksimal mungkin dan membuat sistem pergudangan yang baik. Selain

itu, Wal-Mart membuat kesepakatan untuk mengambil barang langsung dari

supplier atau pihak manufaktur—tidak menggunakan perantara (grosir).

Saat ini, Wal-Mart memiliki lebih dari 1.600 toko ritel. Inti bisnis ritelnya dibagi

menjadi 4 divisi: Wal-Mart Stores, Super Centers, Sam’s Club Warehouses, dan

Neighborhood Markets. Wal-Mart Stores dan Super Centers menyediakan “one stop

family shopping”, produk-produk kebutuhan rumah tangga, dan produk-produk

umum lainnya. Sam’s Club adalah sebuah warehouse club khusus untuk anggota.

Neighborhood Markets menawarkan pengalaman berbelanja yang menarik untuk

produk-produk rumah tangga, obat-obatan (farmasi), dan barang-barang umum

lainnya.

Bila ditilik lebih jauh, ada empat poin penting dalam strategi Wal-Mart. Strategi

pertama adalah mendominasi pasar ritel di semua tempat. Sam Walton membuat

filosofi yang masih diikuti oleh perusahaan hingga saat ini. Wal-Mart adalah ritel

yang selalu menerapkan diskon dan selalu berusaha menjual produknya dengan

harga yang semurah mungkin. Walton menggarisbawahi bahwa inti strategi ini

adalah menurunkan harga produk sebanyak mungkin, menurunkan markup, dan

mendapatkan keuntungan dari volume penjualan sebesar mungkin.

Sisi lain dari strategi ini adalah menerapkan sistem kompetisi untuk masing-masing

toko. Masing-masing toko didorong untuk berkompetisi dengan toko lainnya dalam

hal jumlah konsumen, sampai akhirnya toko-toko Wal-Mart meraih dominasi di

pasar ritel lokal di daerah tersebut.

Strategi kedua adalah bertumbuh dengan melakukan ekspansi baik di AS maupun

internasional. Saat ini Wal-Mart mempekerjakan lebih dari 1,3 juta pekerja dan

mempunyai lebih dari 4.000 toko di seluruh dunia. Data ini dengan jelas

memperlihatkan dominasi dan kekuatan Wal-Mart dalam melakukan ekspansi.

Wal-Mart memang sangat agresif melakukan ekspansi. Strategi ekspansi yang

terakhir adalah masuk ke suatu negara, mengambil alih atau membeli ritel-ritel

nasional. Setelah dibeli, Wal-Mart mengubahnya menjadi toko-toko Wal-Mart.

Dengan pengambilalihan perusahaan-perusahaan ritel lokal atau nasional, Wal-Mart

mendapatkan keuntungan berupa hilangnya kompetitor besar, dan mendapatkan

lokasi di tempat strategis sekaligus karyawannya. Ini cara yang efisien dalam

penggunaan dana.

Perusahaan lalu mulai memperkenalkan brand-nya sambil tetap mempertahankan

keadaan outlet yang lama. Secara bertahap, bila toko tersebut sudah untung dan

manajemennya sudah bisa dikendalikan, maka Wal-Mart mulai mendesain ulang

toko tersebut agar menjadi toko Wal-Mart yang sebenarnya, sambil terus

mengendalikan pasar yang ada.

Strategi ketiga adalah menciptakan kesan baik dan kepuasan pelanggan akan brand

Majalah MARKETING – Edisi 02 / 2008

Copyright@2008 Majalah MARKETING. All Rights Reserved.

 

 

 

Penjualan Carrefour kuartal II turun

Kamis, 10/07/2008 13:16 WIB

Penjualan Carrefour kuartal II turun

oleh : Taufik Wisastra

PARIS (Bloomberg): Carrefour SA, peritel terbesar di Eropa, menyebutkan penjualan pada kuartal II menurun karena melemahnya belanja konsumen.

Pendapatan naik 6% menjadi 23,7 miliar euro (US$$37,3 miliar) pada periode tiga bulan yang berakhir 30 Juni, ungkap perusahaan yang berbasis di Paris itu. Angka itu lebih kecil dibandingkan 10% pada kuartal I.

Pendapatan itu juga meleset dari 24,2 miliar euro seperti yang diestimasi oleh rata-rata enam analis dalam survei Bloomberg. Penjualan tidak termasuk akuisisi dan toko baru meningkat 2,2%.

Indeks kepercayaan konsumen di Prancis turun mencapai rekor pada Juni yang memicu Carrefour mengurangi target laba dan pertumbuhan penjualan untuk setahun penuh.

Chief Executive Officer (CEO) Jose Luis Duran menyalahkan kegiatan promosi yang tidak cukup atas penurunan pendapatan 2,3% di gerai negara itu. "Kami ingin merebut kembali pangsa pasar namun sulit. Kami ingin mendorong promosi pada semester II dan merebut kembali pangsa pasar 0,3% yang hilang pada semester I," ujar Duran. (tw)

bisnis.com

 

 

 

Seluruh Saham PT Makro Indonesia Dijual

Seluruh Saham PT Makro Indonesia Dijual

 

Jumat, 4 Juli 2008 | 04:27 WIB

Laporan Wartawan Kompas, Stefanus Osa Triyatna

JAKARTA, KAMIS- SHV Holdings NV bersama dengan para pemilik saham lainnya di PT Makro Indonesia mengumumkan rencana penjualan seluruh saham Makro Indonesia. Proses lelang diperkirakan selesai menjelang akhir tahun ini. The Hongkong and Shanghai Banking Corporation (HSBC) Limited telah ditunjuk sebagai penasihat keuangan SHV.

Perusahaan ritel modern pertama di Indonesia ini mencatat pertumbuhan penjualan di atas 25 persen per tahun. Saat ini total jumlah Makro Indonesia sebanyak 19 gerai, tersebar di Jawa, Bali, Sumatera, Kalimantan dan Sulawesi.

Juru Bicara SHV Joost van Klink dalam siaran persnya yang diterima di Jakarta, Kamis (3/7), mengatakan, Setelah melakukan tinjuan strategis atas kegiatan usaha Makro, SHV memutuskan untuk menjual Makro Indonesia. SHV akan memfokuskan strategi pengembangan Makro di negara lain, khususnya Thailand.

Presiden Direktur Makro Indonesia Kuswanto Gunadi mengatakan, "Makro Indonesia memberi peluang unik dan menarik kepada para pemilik saham baru untuk mengambil alih sebuah perusahaan yang mapan dan dikelola baik ini. Gerai-gerainya pun berada di lokasi strategis, karyawan berpengalaman, sistem kerja yang telah terbukti berjalan lancar dan didukung pelanggan setia."

Menurut Kuswanto, kesejahteraan karyawan adalah prioritas Makro Indonesia. Mereka adalah pihak pertama yang mengetahui keputusan ini. Saat ini pihaknya bersama para karyawan membahas dan menjawab berbagai kekhawatiran yang mungkin terjadi dan memastikan pengambilalihan perusahaan berjalan dengan lancar.

Makro Indonesia memiliki sekitar 2.300 karyawan di 19 gerai. Pelanggannya mencapai 500.000 orang. Setiap gerai menawarkan berbagai produk pangan dan non-pangan untuk kebutuhan sehari-hari dengan pelangan profesional, termasuk hotel, restoran, kafetaria dan katering (Horeka), pedagang eceran dan perusahaan jasa.

Agis kaji akuisisi perusahaan ritel telekomunikasi

Agis kaji akuisisi perusahaan ritel telekomunikasi  

JAKARTA: PT Agis Tbk mengkaji akuisisi perusahaan ritel yang bergerak dalam peralatan telekomunikasi dan telepon genggam yang memiliki lebih dari 100 gerai di pasar tradisional atau domestik.

Rapat pemegang saham Agis pada 27 Juni mengangkat Samuel Lorenzo untuk menggantikan Jhonny Kesuma sebagai direktur utama Agis. Jhonny akan menduduki posisi selaku Presiden Komisaris di perseroan tersebut.

"Mengenai akuisisi, saya belum bisa berkomentar berapa nilainya dan dana akuisisi perusahaan lokal ini dari mana. Namun, kami akan menandatangani sale and purchase agreement pekan depan [pekan ini]," ujar Jhonny kepada Bisnis, akhir pekan lalu.

Selain akuisisi itu, dia juga mengisyaratkan ke depan akan menggandeng investor asing guna mendukung pengembangan perseroan.

Lorenzo menjelaskan perseroan akan memperbesar distribusi jajaran produk dan memperluas jaringan penjualan distribusi serta jaringan ritel.

Langkah itu seiring dengan pengembangan Agis sebagai perusahaan berlini bisnis produk teknologi informasi, peralatan telekomunikasi dan jasa pelayanan, peranti telepon seluler, dan jasa multimedia.

"Kami ingin menjadi pelaku utama di semua bidang elektronik a.l. untuk rumah tangga, perkantoran, telekomunikasi, dan multimedia," ujarnya.

Untuk mendukung langkah tersebut, belum lama ini Agis menandatangani conditional sale and purchase agreement untuk mengakuisisi Comstar Mobile Pte Ltd senilai Rp500 miliar.

Perusahaan juga akan mengembangkan merek telepon genggam yakni Kozi dan akan didistribusikan ke seluruh kawasan Asia Pasifik. "Melalui jaringan yang dimiliki oleh perusahaan yang akan diakuisisi, perseroan akan lebih mudah dalam memperluas jaringan distribusi house brand Kozi."

Terkait dengan perubahan jajaran manajemen perseroan, Jhonny menjelaskan hal itu merupakan langkah untuk menjadikan perusahaan kian profesional.

Oleh Sylviana Pravita R.K.N.
Bisnis Indonesia

 

 

 

Starbucks akan tutup 600 gerai

Rabu, 02/07/2008 15:31 WIB

Starbucks akan tutup 600 gerai

oleh : Taufik Wisastra

ATLANTA (Bloomberg): Starbucks Corp akan menutup 600 kedai kopi di AS dan mengurangi 12.000 karyawan, sementara CEO Howard Schultz mengurangi ekspansi.

Harga saham Starbucks naik 7,2% pada akhir perdagangan di Nasdaq setelah jaringan kedai kopi itu menyebutkan akan mengurangi sekitar 7% tenaga kerjanya di seluruh dunia. Pengurangan itu mencakup pekerja paruh waktu dan penuh dan akan rampung dalam sembulan bulan mendatang.

Sebanyak 70% dari kedai yang akan ditutup itu beroperasi kurang dari tiga tahun, menurut perusahaan tersebut. Schultz, 54, mantan CEO yang kembali menempati posisi itu pada Januari, menghadapi penurunan pendapatan, kata Matthew DiFrisco, analis pada Oppenheimer & Co di New York.

"Hal itu menunjukkan Schultz ingin mengambil langkah yang diperlukan," ujar James Walsh, analis pada Coldstream Capital Management Inc di Bellevue, Washington, dalam wawancara lewat telepon.

Chief Financial Officer (CFO) Starbucks Peter Bocian mengatakan penutupan gerai itu akan memukul pendapatan jangka panjang. (tw)